注文が来てから作れる品目と、
来る前に作る品目を、先に分ける。

この規模の工場で毎朝いちばん迷うのは、きょう何を何個作るかです。注文が入っている品目はその数を作ればいい。困るのは、注文が来る前に作らなければ間に合わない品目のほうです。中小企業基盤整備機構のビジネスQ&Aは、適正な在庫量は基本的に「注文の受注から納期までの期間」と「生産のリードタイム」によるとしています。取引先が求める納期より自社がかかる日数のほうが長い品目だけ、注文を待たずに着手することになります。この想定の会社では、原料の手配から漬け込み、包装までに5日かかる松前漬けが該当し、前日に発注が届く浅漬けは該当しません。

いま、この判断は工場長の頭の中にあります。朝、ホワイトボードに品目と数を書き、事務が受けた注文はノートから口頭で伝わる。在庫は冷蔵庫の棚を見て決め、正確に数えるのは月1回の棚卸のときだけ。この開発プランで作るのは、受注を1回入力すれば製造計画表と出荷予定と納品書に同じ数が届く仕組みと、先に作る品目を絞り込む仕分けの画面です。予測の画面は1枚だけで、先に作る数を決めるときに開きます。

最初にやるのは、開発ではなく品目の仕分けです。同機構のビジネスQ&Aは、多品種少量生産の受注を「受注頻度」と「ロットサイズ」の2つで分けるやり方を示しています。月に3回以上受注がある製品は多頻度受注、1回当たりの平均受注金額に基準を設けて上回れば大ロット、というように数値で条件を決めます。そのうえで、多頻度の製品は在庫で持ち、少頻度の製品は受注生産で対応するとしています。理由は段取りの回数です。注文が多い品目を毎回そのつど作ると切り替えが増え、1回が小さい注文では段取りにかかった手間を回収できません。この会社では、釜と漬け込み槽の洗浄、包装機のフィルム交換が段取りにあたります。

想定では、直近13週の受注記録を品目ごとに数え、月3回以上を多頻度、1回あたりの平均受注金額2万円以上を大ロットとして14品目を4つに分けました。先に作る側に入ったのは7品目です。残りの7品目は、注文を受けてから作ります。品目を絞ると、見込みで数を決める対象が半分になり、外れたときの損も半分の品目に限られます。この仕分けは1回で終わりません。受注の記録がたまるほど条件を見直せるので、画面の上で基準の数字を変えて振り分け直せるようにします。

先に作る数は、決まっている数から先に使います。松前漬け200gを例にすると、リードタイム5日に対して納期は1日なので、差の4日ぶんが見込みで決める範囲です。今後4日間で、すでに注文が確定しているのは45点（点はパックや袋の数です）。直近8週の実績から、4日間の出荷は152〜176点の幅に収まっています。予測が担当するのはこの幅のうち確定分を除いた107〜131点だけで、確定した45点を予測で置き換えることはしません。引き当てられる在庫が62点あるので、上限側で決めるなら114点、仕込みの単位が10点刻みなので120点になります。最後に数を入れるのは工場長です。画面が出すのは、確定分と幅と在庫という根拠と、刻みで切り上げた候補までにします。

幅のどちら側に寄せるかは、あとから足せるかどうかで決めます。リードタイムが5日ある品目は、足りないと気づいてからでは間に合わないので上限側に寄せます。1日で作れる浅漬けは下限側に置き、注文を見てから足します。外れたときは、なぜ外れたかを選んで残します。土産店の催事、スーパーの特売、天候による客足の変化。この記録は自動で予測に反映しません。四半期ごとに当社と一緒に見直し、幅の置き方と仕分けの基準を変えるかどうかを人が決めます。効果は的中率で測りません。品目別の廃棄数量とその原価、欠品で断った件数、納品期限を過ぎて出せなくなった在庫の金額、そして受注の転記にかかっていた時間を数えます。